UMIEJĘTNOŚCI PRAKTYCZNE, CZYLI CZEGO BRAKUJE POLSKIM MENEDŻEROM

Z Robertem Kroolem rozmawiała Olimpia Wolf (Nowoczesna Firma S.A.).

Jest Pan współtwórcą koncepcji LifeSkills. Na czym ona polega?
LifeSkills to umiejętności praktyczne użyteczne życiowo. Należą do nich przygotowanie, przeprowadzenie i rozliczenie trudnej rozmowy oraz przygotowanie, przeprowadzenie i rozliczenie projektu. Wielka Brytania ma kilkaset lat tradycji w edukacji tego typu umiejętności. Tymczasem w naszym kraju dla wielu osób język polski nie jest tym, czym powinien być ze względu na użyteczność społeczną czy rynkową. Wiele osób nie rozumie jak ważne jest sprawne posługiwanie się ojczystym językiem…

Z czego to wynika?
Cofnijmy się o 300 lat. Co ciekawego działo się wtedy w Polsce? Systematycznie gnijące szlacheckie państwo budowało podglebie pod kult bohatera cierpiącego. A Wielka Brytania? Wprowadziła stopy procentowe. Dzięki temu możemy dziś śledzić kursy, po jakich była sprzedawana herbata, cebulki tulipanów. Dowiemy się też, w jaki sposób Isaac Newton przegrał fortunę w Kompanii Herbacianej. Brytyjczycy od początku kształcili swych obywateli w oparciu o umiejętności praktyczne użyteczne życiowo. W edukacji formalnej w naszym kraju są one jednak niemal zupełnie nieobecne.

Młodzież nie jest uczona w szkole umiejętności praktycznych, a później brakuje ich w życiu zawodowym?
Tak. Uważam, że młodzież ze szkoły średniej wynosi tylko jedną strategię: zdać kolejny egzamin najlepiej jak tylko potrafi. Jeżeli tworzymy młodych ludzi, którzy są świetni, inteligentni i zaliczają testy, to będzie to za mało, bo nie będą oni potrafili pracować zespołowo.

W Pańskiej książce „Osobliwość a przedsiębiorczość” przeczytamy, że osią projektu LifeSkills są cztery filary sukcesu w życiu: 1. Pomysłowość a twórczość i przedsiębiorczość. 2. Logika a przenikliwość i czujność. 3. Samodzielność a współdziałanie. 4. Komunikacja a erystyka, dialektyka i retoryka.
To w gruncie rzeczy sztuki antyczne, które Brytyjczycy przez wiele lat skrupulatnie pielęgnowali i rozwijali. Jest bardzo niewiele szkół na świecie – dwie w Europie, jedna w Rosji, jedna w Stanach i jedna w Azji – które kształcą liderów w oparciu o te kryteria. Na wymienione wyżej kryteria nakładają się trzy kompetencje XXI wieku: interdyscyplinarne kształcenie, praca zespołowa i gotowość do zmian. Jednak sama gotowość do zmian to za mało. Grozi to pozostaniem na etapie niekończących się wizji.

Wiele młodych osób chce rozwijać swoją karierę zawodową. Niektórzy z nich szukają wzorów do naśladowania.
Z naukowych badań wynika wyraźnie, że 97 proc. karier to czysty przypadek. Nie istnieje tam czytelny związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy kolejnymi krokami podejmowanymi na drodze rozwoju. Jakiekolwiek naśladownictwo do niczego nie prowadzi, ponieważ nie da się odtworzyć zbiegów okoliczności. Przykłady mogą jednak skutecznie inspirować – ja to widzę na TED-zie. Inspiracje są dobre, ale jeżeli ktoś chce jedynie naśladować, to pojawia się błazeństwo i bezrozumność.

Młodzi ludzie nie chcą być bezrozumni. Zastanawiają się, co zrobić, aby osiągnąć sukces zawodowy. Szukają informacji na szkoleniach, w książkach, w mediach branżowych.
Cała nasza edukacja formalna jest ukierunkowana na to, że jest „coś”, a młody człowiek ma to „coś” zrobić. A tymczasem już Wilhelm von Humboldt, niemiecki filozof i językoznawca blisko dwa wieki temu zwrócił uwagę na to, że sztuki antyczne zupełnie inaczej kreowały ówczesne elity. Starożytni mieli do opanowania 100 razy więcej niż my. Zdajmy sobie z tego sprawę – gdyby współczesnego menadżera przenieść 2000 lat do tyłu, to nie ogarnąłby on tej wiedzy. Jeśli więc młody człowiek chce dostać wskazówki, to jest jak pies. Oznacza to, że my kształcimy psy a nie wilki. Naturszczycy, czyli osoby, które nie uległy edukacji powszechnej, są po stronie liderów. Ale ile jest liderów? 0,25 proc. społeczeństwa.

Liderów zawsze będzie mniej – tak wynika z rozkładu cech w populacji.
I to są wilki. Z wilka psa się nie zrobi. Psy same wsadzają się w kierat: szukają wskazówek, pana, procedur, komend. To jest bardzo dobra metafora i dobrze, że bolesna. Kłopot z edukacją jest taki, że kształci się ludzi jak psy.

Co mogą z tym zrobić?
Zainwestować w wyobraźnię. Wszyscy jesteśmy równi, tylko kłopot polega na tym, co pozwoliliśmy zrobić ze swoją umysłowością. Widzę to na każdym kroku. Ludzie udają, że są spokojni i opanowani. Część ludzi po warsztatach z inteligencji emocjonalnej mówi: panuję nad emocjami. Ale już tutaj tkwi problem – jak można panować nad swoimi emocjami? Ludzie nie potrafią ich wyrażać. To świadczy o tym, że ich umysłowości stały się umysłowościami niewolników. Takich psów, które żyją na smyczy.

Jak się z niej uwolnić?
Wyobraźnia to punkt pierwszy. Punkt drugi to oryginalność, czyli bycie sobą. Nie polega to na tym, że podpatrzę jak inni coś robią i zrobię podobnie, bo skoro im wyszło, to i mi też wyjdzie. Niestety, oryginalność nie jest przedmiotem jakichkolwiek interwencji rozwojowych w szkole. Istnieją oczywiście szkoły, w których uczniowie są pytani o własne zdanie. Dostają informację: wyraź się ciałem, dziełem, projektem, ale wyraź się. Nauczyciel nie będzie tego oceniać, ale zobaczy, co ci w duszy gra. I to jest właśnie trzeci punkt – wolność – czyli coś, co nam w duszy gra.

Wtedy łatwiej o sukces?
Jeśli ktoś pyta: co ja powinienem zrobić w życiu zawodowym, żeby osiągnąć sukces, to ja pytam się jego: jakie cztery pytania zawsze bałeś się sobie zadać? jak ma wyglądać Twoje życie? co zawsze chciałeś zrobić, ale bałeś się spróbować? I wreszcie – o czym marzysz? To jest to pytanie, które zadajemy młodzieży na kursach LifeSkills: jakie jest twoje największe marzenie realne i nierealne? Następnie zapraszamy przedsiębiorców i menadżerów. Też kiedyś mieli marzenia, ale je zrealizowali. Dzieciaki robią wielkie oczy: jak to? To znaczy, że to, co sobie wyobrażałem, jest możliwe? Tak. I nie musisz się nikogo pytać. Jak w anegdocie: do Mozarta przyszedł młody muzyk i mówi: chciałbym być taki jak ty. Od czego mógłbym zacząć? Nie wiem – odpowiada Mozart. Może jakieś kolędy, proste piosenki? – Ale przecież ty w wieku 8 lat napisałeś symfonię! No tak – odpowiada Mozart – ale ja nie pytałem nikogo o to jak to zrobić.

Młody człowiek powinien uruchomić wyobraźnię, oryginalność, pójść za marzeniami. To jest trudne.
Owszem, ale to ten wiek, w którym można jeszcze to zrobić.

Więc pójdzie za marzeniami. I jak to w życiu – napotka przeszkody, poniesie porażkę. Jak powinien podejść do niepowodzeń?
Ma prawo do porażek. Matematycznie rzecz ujmując porażka to informacja zwrotna: tą droga nie przejdziesz. Dlaczego? Bo kryteria, które przyjąłeś są idiotyczne. Wróć i zrób to jeszcze raz.

Wróć i zrób coś innego.
Zrób coś innego, pójdź inną drogą, bo kierunek może był dobry, tylko że w tym samym kierunku prowadzi 10 tysięcy dróg.

Czasami kierunek jest błędny, bo nierealistyczny.
Żyjemy w takich czasach, w których nie ma nierealistycznych celów. Są tylko nierealistyczne terminy. Mamy dużo narzędzi pomocniczych i substytucji na każdym kroku. Brakuje nam tylko gotowości do podążania pod prąd.

Pana klienci podążają pod prąd?
Mam 70 klientów z Polski, Austrii, Wielkiej Brytanii, Izraela, Rosji i Norwegii, z których 70 proc. to osoby, z którymi pracuję ponad 10 lat. Z rozmów z nimi i z własnych doświadczeń wynika, że jeżeli chcemy w życiu zrealizować swoje marzenia, musimy się przynajmniej kilka razy na nich wyłożyć. Nie da się inaczej. Podstawową i najważniejszą umiejętnością emocjonalną, jaką powinniśmy mieć, jest umiejętność czucia, przeżywania i doświadczania w warunkach wysokiej niepewności. A są ludzie, nawet wyedukowani formalnie, którzy tego mechanizmu w ogóle nie tknęli. I gdy pojawia się pierwszy strach czy niepewność w działalności zawodowej czy biznesowej – od razu wyłączają wyobraźnię, oryginalność, wolność.

Dlaczego?
Bo ten strach ich paraliżuje. To tak jakby sobie sami naciągnęli kosz na głowę i mieli potem pretensje, że cały świat się im sprzeciwił.

Co jeszcze pozwoli nam przejść konstruktywnie przez porażkę?
Umiejętność przeżywania wielokrotnego odrzucenia. Podkreślam – przeżywania. Nie chodzi o to, co człowiek zrobi, tylko jak to wewnętrznie przeżyje, poczuje i jak szybko wróci za kierownicę. Jeżeli dzieciak do 18 roku życia nie odbył praktyk, staży, nie był wolontariuszem, nie uczestniczył w żadnych projektach, to mamy wyhodowanego kolejnego przeciętniaka. Ludzie często nie potrafią przeżyć niepowodzeń, choć porażka nie jest niczym złym. Amerykański tenisista – Andre Agassi stwierdził, że tenis jest pięknym sportem, pod warunkiem, że nauczysz się przegrywać.

Dlaczego tak trudno nauczyć się przegrywać?
Bo nasza kultura społeczna jest kulturą biedaków, wyuczonej bezradności, cierpiącego bohatera i martyrologii narodowej. Kultura bezradności szerzona jest zwłaszcza tam, gdzie ludzie są podatni na „Klub Ofiary”. A pamiętajmy, że w „Klubie Ofiary” wszyscy są na ochotnika. I gdzie się nie przyłoży ucha, tam słychać: – no, tragedia stary, praca do bani, kasy nie ma; mój mąż jest do niczego; a moja żona? to dopiero zołza. I zaczyna się nakręcanie.

Ludzie mają problem z przyjmowaniem porażek i często narzekają. A jak Pan podchodził do swoich niepowodzeń?
O tym jest moja książka „Wolni i zniewoleni”. Upadałem cztery razy. Za pierwszym razem byłem zaskoczony, że mi się przytrafiło. Byłem obrażony na siebie i życie. Ale któregoś dnia dotarło do mnie, że jeśli będę życie traktować poważnie, to przeżyję je jak poważny smutas. A poważne smutasy nie są szczęśliwe.
Za drugim razem byłem trochę zaskoczony tym, jak szybko wróciłem za kierownicę. Bo po pierwszym razie podnosiłem się dobrych kilka lat, ale po drugim wiedziałem już, co zrobić i jak do tego podejść. Czułem wewnętrznie, jakie zagrożenia mogą się zdarzyć. Zacząłem wtedy budować coś na kształt wiedzy emocjonalnej – w jaki sposób przeżywać różne rzeczy.
Przyznam się, że za trzecim razem to tylko moi najbliżsi przeżywali mój upadek biznesowy, bo ja byłem już troszeczkę dalej.
Czwarty raz – do dzisiaj dziękuję wszystkim bogom tego świata i boginiom, że mi się przytrafił. Gdyby się nie przydarzył, związałbym się z cholernie brzydką i pogubioną osobą w wymiarze biznesowym.
Po fakcie okazało się, że wszystkie upadki w zasadzie nie były porażkami, a tylko wielkim splotem szczęścia. Chociaż mierząc to finansowo straty były bardzo duże.

Jak Pan sądzi – upadki zawodowe jeszcze się Panu zdarzą?
Powiem pani więcej, ja traktuję życie trochę jak spadochron. A on działa tylko wtedy, gdy jest otwarty. Więc jestem na nie otwarty. Bo jak człowiek się boi, to ucieka. A za każdym strachem czai się przyjemność. Zachęcam – wejdź w to.

Aby się nie bać i rozwijać zawodowo trzeba siebie bardziej zrozumieć?
Sami siebie nie jesteśmy w stanie zrozumieć. Ale jesteśmy w stanie poczuć. Jesteśmy naczyniami połączonymi, istotami w stu procentach emocjonalnymi – karmimy się emocjami, uczuciami. Przebywając z drugą osobą możemy poczuć rezonans, czyli jeżeli znamy pewne uczucia, to one nam się udzielają. Ludzie z jednej strony mogą siebie poczuć, ale z drugiej – jeśli od dziecka są siłowo, regularnie i represyjnie odciągani od siebie, to są nieobecni w sobie. Jako młodzi muszą zadowolić innych, mieć dobre oceny, zgadzać się z innymi. A potem dorastają i całe dorosłe życie spędzają na poprawianiu swojego dzieciństwa.

Niektórzy idą do psychoterapeuty przepracować swoje dzieciństwo, ale wielu tego nie robi, bo nawet nie są świadomi, że tego potrzebują.
Jest takie dobre zdanie, które padło w czasach Oskara Wilde’a – sparafrazuje je trochę: „Jeżeli praca nad sobą i związana z tym nauka jest dla ciebie zbyt trudna, to idź do księdza”.
Może lepiej do coacha? Kiedy jest dobry moment, żeby młody człowiek lub menadżer do niego poszedł?
Jeżeli któregoś dnia zaczyna odkrywać, że dotyka jakiejś sprawy i nic nie czuje. Nie dociera do gniewu duszy… To jest moment, w którym powinien znaleźć kogoś, kto mu pomoże z tego wyjść.

Kiedy jest obojętny na rzeczywistość?
Kiedy wykonuje działania mechanicznie jak automat. Idzie do pracy, coś robi, ale nie ma w tym żadnego uczucia.

I wtedy najczęściej przychodzą?
Wtedy powinni przyjść.

To kiedy przychodzą?
Przychodzą wtedy, kiedy są wkurzeni. Kiedy już pewne rzeczy się zadziały. A najlepszy moment to wtedy, gdy wkracza obojętność i pozorna stabilność. Bardzo ładnie ujął to Salomon: „Jeśli siedzisz z nogą na nodze, jeśli drapiesz się po głowie, jeśli siedzisz sobie wygodnie – szykuj się na ubóstwo”. Kiedy więc nic ich nie kręci, to jest prawdziwy moment, w którym powinni do kogoś pójść. Ale zwrócić się nie o pomoc tylko o towarzyszenie w powrocie do siebie.

Czy to jest właśnie istota coachingu?
Tak, to jest coaching. Ale młodzi menadżerowie i specjaliści częściej potrzebują mentoringu.

Czym się różni mentor od coacha?
Mentor to jest ktoś, kto przeszedł jakąś drogę i oprócz tego, że emocjonalnie potrafił tę drogę wytrzymać, to merytorycznie wie, co w trawi piszczy. Coach może potowarzyszyć nam w drodze do siebie, ale merytorycznie nie będzie uczestniczył w tym, czym się zajmujemy. Programy mentoringowe, które nagłaśniam z Polskim Stowarzyszeniem Mentoringu mają na celu wskazanie, że w każdej organizacji są mentorzy. I oni nie chcą być menadżerami. Mało który menadżer nadaje się na mentora, ponieważ nie można być jednocześnie rozliczającym kontrolerem i mentorem. Mentor to może być ktoś z równoległego działu. Ktoś, kto ma wiedzę dziedzinową i rozumie skąd się biorą liczby, kryteria tych liczb i jaka ma być wartość na końcu. Ale oprócz tego mentor ma walor emocjonalny – przeszedł tą drogę, którą np. młody handlowiec ma do przejścia.

Jak mentor może pomóc?
Mentor będzie zwracał uwagę na dwa punkty. Po pierwsze będzie zwracał uwagę na nieoczywiste ryzyka, których nie widać, ponieważ edukacja powszechna przygotowuje ludzi do tego, żeby patrzyli, a nie, żeby widzieli. Po drugie mentor na tych nieoczywistych ryzykach będzie budował u tego człowieka coś, co można nazwać początkiem funkcjonowania w warunkach wysokiej niepewności. To funkcjonowanie w warunkach wysokiej niepewności to jest coś, co mentor musi przewidzieć i jemu zapewnić, bo mentor tworzy środowisko przeżyć, które są użyteczne życiowo albo społecznie.

Pan jest i mentorem i coachem?
Przyznam się, że 15 lat temu dowiedziałem się, że to, co robię, to jest coaching. Wcześniej o tym nie wiedziałem. Coachingiem zajmowałem się wiele lat, obecnie to, co robię na co dzień, to mentoring. Pracuję z sukcesorami, czyli z drugim pokoleniem w firmach rodzinnych.

Pracuje Pan więc z wieloma menadżerami. Jakich – wg Pana – umiejętności praktycznych najbardziej im brakuje?
Najbardziej brakuje im umiejętności prowadzenia trudnych rozmów. Podkreślam – rozmów, a nie obwieszczeń. Bo niektórym się wydaje, że rozmawiają. Bardzo trafnie ujął to Sokrates: „Jeżeli ktoś potrafi o czymś rozmawiać, to znaczy, że coś zrozumiał”. Umiejętność prowadzenia trudnych rozmów zaczyna się w domu i kończy się w domu. Na czym polega syndrom osła w związku z tym? To może być kobieta lub mężczyzna, którzy są menadżerami. Oni z reguły będą mówić – jeżeli są szczerzy – że najtrudniejsze rozmowy przeżywają w domu. Ale jeżeli mają wyciętą świadomość, śpią i są zachwyceni sukcesem, to będą mówić, że wczoraj mieli trudną rozmowę, bo rozmawiali z akcjonariuszami, bo była rada nadzorcza no i się wszystko udało, a w domu się wszystko rozwala. I ta umiejętność prowadzenia trudnych rozmów jest umiejętnością praktyczną, która jest potrzebna od piątego roku życia aż do śmierci.

Jak Pan definiuje trudną rozmowę?
To jest każda rozmowa, w której pojawiają się emocje. I skala tych emocji może być różna. Oczywiście trzeba to stopniować, bo na pewnym poziomie kształtowania tej umiejętności chodzi o to, żeby doprowadzić do konfliktu. Konflikt to wrota do wolności. Aby je przejść trzeba wyrazić swoje emocje, uderzyć w stół, przekląć. Większość zarządów firm ma w regulaminie, że można przeklinać, ale tylko w obcym języku. Jak ktoś przeklina po polsku, to może dostać nawet 200 złotych kary, ale to jest wyrażanie emocji i to się wiąże z drugą umiejętnością, której często brakuje menedżerom.

Jaką?
To jest praktyczna umiejętność wyrażania swoich emocji. Żebyśmy ich nie przenosili do domu. Bo najczęściej to się kończy tak, że najpierw są lekkie prochy, a potem psychotropy. Na co dzień – na naradach i podczas rozmów przygotowujących zmiany, które wdrażam – widzę to samo: ludzie nie potrafią się dogadać, nie potrafią przeprowadzić ze sobą trudnej rozmowy. A jeśli ktoś zaczyna wyrażać emocje, to inny się obraża. Na każdym kroku widzę więc deficyt tych dwóch umiejętności.

A menadżerowie sprzedaży? Czym się szczególnie wyróżniają, z czymś sobie nie radzą?
Z pionu sprzedażowego – z moich 25 letnich doświadczeń – widzę najwięcej awansów. Ponad połowa przypadków ludzi, którzy weszli do zarządów, wyszli z obsługi klienta, ze sprzedaży, z zarządzania zakupami. Łączy ich to, że cały czas pracowali na dużych emocjach. To są ciekawe przykłady. Tylko że to są naturszczycy, którzy mają dość jasno sprecyzowane własne kryteria sukcesu. A to, z czym mają problem menadżerowie sprzedaży i handlowcy, to brak kryteriów. Posługują się tylko frazesem „żeby zadowolić klienta”.

Co oznacza brak kryteriów u handlowców?
Jeżeli handlowiec nie ma kryteriów i chce zadowolić klienta to znaczy, że bierze każdego klienta za wszelką cenę. W przypadku handlowców bardzo powszechne zjawisko to również brak kryteriów sukcesu własnego, czyli sposobów, w jaki będą oceniać swoje wybory. W przypadku menadżerów sprzedaży wysokiego szczebla pojawiają się czasem zalążki kryteriów. Ale często codzienność ich przytłacza. Mówią: akcjonariusz chce tego, rada nadzorcza chce tamtego. I ich własne kryteria pryskają. Dlaczego ja o tym mówię? Bo większość ludzi pracujących w sprzedaży to są ludzie myślący wizjami. Wyobraźnia fajnie im pracuje: widzą większe wpływy, większe biura, lepsze samochody, więcej klientów. W pewnym momencie patrzą na to i dostrzegają, że zachwycają się kompletnie nie tym, co ma sens.

Zgubili to, co powinno być dla nich najważniejsze?
Zgubili to, co w głębi duszy jest dla człowieka najważniejsze. Swoje osobiste kryteria, czyli jak chcą się czuć za 10 lat. Nie – jak mają wyglądać, ile zarabiać, bo to jest rozprowadzanie. W naszej kulturze cały czas nas ktoś rozprowadza: masz być tu, a nie tu, powinieneś tyle i tyle zarabiać, powinieneś być w tym miejscu.

Rozprowadza?
Wprowadza w błąd. Dezinformuje.

I co się wtedy dzieje z handlowcami?
Dużo handlowców jest optymistami. Myślą – jakoś to będzie, dam sobie radę. Tylko te kryteria osobistego sukcesu to jest coś, co im ucieka. Oni nie zwracają na to uwagi, ponieważ chcą mieć taki sam samochód i gabinet jak ich szef, takie same garnitury i zagraniczne wycieczki.

Jakie są konsekwencję tego, że nie idą za sobą tylko za błędnymi wyobrażeniami sukcesu?
Takie, że nie realizują siebie. I udają potem przez całe życie, że realizowali. Uciekają od samych siebie, chowają się. To są ludzie, którzy zabili dziecko w sobie. Nie karmili tego dzieciaka. Bo dzieciak karmi się marzeniami, swoimi kryteriami, tym co on sam chce przeżyć. Zatłukli w sobie dziecko, zagłodzili je. Ten dzieciak już nic nie czuje, nie potrafi się niczym cieszyć. Nam się wydaje, że my kiedyś byliśmy dziećmi. Nie, te dzieci są cały czas w nas.

Jeśli się zabije w sobie dziecko, to czuje się pustkę?
Dokładnie tak. Dzieciak lubi się bawić, czuć coś. To nie musi mieć sensu, to jest spontanicznie wyczarowane z kapelusza. I jeśli ktoś nie ma w sobie kryteriów dotyczących tego, jak chce się czuć za 10, 20 lat, to nie będzie robił wszystkiego, żeby to piękne życie przeżyć bawiąc się jak dziecko.

Bawiąc się?
Jestem zdania, że nie możemy traktować życia poważnie. Ludzie, którzy się dorobili, popadają w nadmierną powagę. Rzadko się spotyka, żeby bogaci Polacy byli wyluzowani. Bo jeżeli ktoś jest niezależny – nie chodzi nawet o finanse – to on będzie karmił tego dzieciaka w sobie. To będzie cały czas taniec, cały czas będzie się coś działo. A sporo osób, którzy dorobili się jakiś pieniędzy, zarżnęło tego dzieciaka w sobie. Nie ujdziemy z życia żywi, a trumna naprawdę nie ma kieszeni.