Współczesny biznes jest taki jak współczesny świat – biegnie w szalonym tempie, jak najszybciej domaga się osiągnięcia planowanych celów. W tym biegu łatwo jest zgubić cel, który wytyczyliśmy sobie na samym początku. O ile w ogóle go sobie wytyczyliśmy.
Dwight Eisenhower, wybitny amerykański generał, a później także prezydent USA, stwierdził niegdyś: „przygotowując się do bitwy, zawsze orientowałem się, że plany są bezużyteczne, ale planowanie jest nieodzowne”. Z tej myśli wypływają bardzo konkretne konsekwencje dla biznesu. Trzeba planować. Trzeba budować i nieustannie nowelizować swoją strategię. De facto trzeba żyć swoją strategią. Musi ona mieć perspektywę, i to znacznie dłuższą niż dwa, trzy czy cztery kwartały. Brak perspektywy jest zaskakująco jednym z kluczowych źródeł porażek biznesowych. Zaskakującym, bo mówimy przecież o stosunkowo prostej sprawie. Pozornie.
Brak perspektywy ma wiernego kompana. Brak strategii nigdzie nie rusza się bez odwlekania w czasie kluczowych decyzji. Kilkuletni brak konkretnych decyzji oznacza, że zarządzanie wymaga natychmiastowych zmian. Najtrudniej dostrzec to w okresie hossy. To właśnie wtedy firmy popełniają najwięcej prostych błędów. Taki brak racjonalności i perspektywy jest zaskakująco częstym objawem krótkowzroczności, by nie rzec bezkrytyczności. Wtedy wchodzi do gry ekspert.
Jego pierwszym krokiem musi być wyrugowanie (najczęściej już w czasie bessy) zbyt optymistycznych i bezsensownych inwestycji z czasów hossy. Musi on wskazać pozorne inwestycje, w rzeczywistości stanowiące koszt stały, które należy niezwłocznie zamknąć. W firmie rodzinnej najtrudniejszy bywa krok trzeci. Chodzi w nim o przełamanie strachu przed zmianą. Niezbędne jest wtedy zakwestionowanie wcześniej podjętych decyzji. Żeby było trudniej, muszą zrobić ci sami ludzie, którzy wciąż znajdują się w zarządzie lub inne „autorytety wyższe”.
Celem działań eksperta stanowi przesunięcie uwagi zarządzających ze skutków na przyczyny. Błędy mogą zdarzyć się wszędzie. Ale tylko głupcy robią ciągle to samo, oczekując innych rezultatów. Tam, gdzie powielano te same błędy, niezbędny jest wyraźny podział kompetencji i postawienie na decyzyjność. Wiąże się to z wprowadzeniem standardów i regulaminów. Ale także inicjatywy i odpowiedzialności. Tylko w takich warunkach możliwa jest budowa jedności pomiędzy celami osób zatrudnionych a właścicielami przedsiębiorstwa.
Problemy ze strategią firmy rodzinnej, można rozwiązać przede wszystkim zajmując się przywództwem. Technologia i specyficzne walory firmy, takie jak kultura produkcji, czy obsługi klienta, nie biorą udziału w procesie przemian. Bo strategia to właśnie rzecz przywództwa i precyzyjnego planowania. Dokładnie tak jak radził Generał Eisenhower.