Czy przywództwo to kwestia wyjątkowego wykształcenia? Sprawa półmagicznych atrybutów władzy? A może po prostu liderem jest ten, kto wyraźnie się wyróżnia: jest przystojniejszy, bardziej elegancki? Gdzie szukać predyspozycji do liderowania? Co jest sednem skutecznego przywództwa?
Odpowiedź na te pytania tylko pozornie jest rzeczą trudną. Przywództwo należy bowiem w zasadniczej mierze do sfery emocji. Niezależnie od tego, jakie działania podejmą liderzy – czy będzie chodziło o strategię czy mobilizację zespołu do działania – ich sukces zależy od przyjętego przez nich sposobu działania. Będzie to miało kluczowe znaczenie nawet wówczas, gdy wszystko, co robią, będzie się jawić jako czysta doskonałość. Jeżeli liderzy w swej pracy nie kierują się naczelną zasadą, aby odpowiednio ukierunkować emocje, nic nie będzie funkcjonować dobrze.
Daniel Goleman, autor „Primal Leadership”, przytacza przykład British Broadcasting Corporation, giganta medialnego o ogólnoświatowej sławie i prestiżu. Dwustu zatrudnionych tam dziennikarzy i wydawców było święcie przekonanych, że są wyjątkowi, najlepsi w swojej branży i bezwzględnie wykonują świetną robotę. Tymczasem, ku ich ogromnemu zdziwieniu, kierownictwo zdecydowało, że trzeba ich zwolnić. Zarząd przysłał wysokiego rangą menedżera, aby poinformował zespół o tej decyzji – jest to działanie, które nikogo już nie dziwi, także na polskim rynku. Okazało się jednak, iż argumenty tego człowieka, gromko huczącego, że konkurencja radzi sobie znacznie lepiej, nikogo nie przekonały. Wiadomość wywołała jak najgorsze wrażenie. Zbulwersowała, ba, wręcz zszokowała wszystkich!
Sposób, w jaki zarząd firmy przekazał wiadomość, był nieprawdopodobnie arogancki, co stanowiło ewidentnie fatalny błąd menedżera delegowanego do tego zadania. Nie tylko nie udało mu się w łagodny sposób zakomunikować trudnej decyzji, ale jego działania wywołały dziki wybuch frustracji, znacznie większy, niż można się tego było spodziewać. Niewiele brakowało, a doszło by do zamieszek i interwencji ochroniarzy.
W takiej sytuacji, następnego dnia zarząd firmy przysłał innego reprezentanta, który odmiennie podszedł do niewdzięcznego zadania. Rozpoczął od wyraźnego podkreślenia roli dziennikarzy w społeczeństwie i ich powołania. Okazał pełne zrozumienie dla faktu, że nie pracują oni dla pieniędzy, a także nie mają gwarancji dotyczących kariery zawodowej, tak jak w innych profesjach. Podziękował im za ogromną pasję oraz poświęcenie w trudnej i zaszczytnej służbie. W końcu, życzył im wszelkiego powodzenia w nadchodzących przedsięwzięciach. Kiedy skończył, zgotowano mu owację na stojąco. Cóż, Sławomir Mrożek powiedział kiedyś, że uczucia zależą od informacji. W gruncie rzeczy jednak w niemniejszym stopniu zależą one od tego, w jaki sposób są podane…
Opisani powyżej dwaj liderzy zupełnie inaczej budowali atmosferę. Mówili w zupełnie inny sposób, innym tonem, zachowując inny stosunek względem pracowników BBC, choć obaj mieli do przekazania taką samą smutną wiadomość. W zasadzie wiadomość ta była dokładnie tak samo zła w obu przypadkach. A tymczasem reakcje były diametralnie inne. Pierwszy menedżer wzbudził w zebranych złość, drugi – optymizm i nadzieję na przyszłość. Jaki płynie stąd wniosek?
Umiejętność wywołania pożądanych reakcji jest podstawową i główną cechą liderów. Od zarania ludzkości była to dla nich cecha wyróżniająca. Nie ma znaczenia, czy weźmiemy pod lupę przywódców społeczności plemiennych, czy też dzisiejszych liderów wielkich organizacji. Wszyscy oni charakteryzują się bowiem wysokim współczynnikiem inteligencji emocjonalnej. W całej historii ludzkości, we wszystkich kulturach lider był zawsze osobą, do której inni zwracali się po wytłumaczenie i poradę, ilekroć stawali przed jakimś wyzwaniem przekraczającym ich dotychczasowe zadania. Lider od zawsze więc odgrywał rolę swoistego przewodnika emocjonalnego.
Choć w dzisiejszych czasach to zadanie nie rzuca się już w oczy tak bardzo jak niegdyś, to w dalszym ciągu jest najważniejszym wyróżnikiem lidera. Nie warto uciekać od odpowiedzialności za emocje osób, którym się lideruje. Pojawią się zarzuty, że pachnie to szamanizmem, nieuczciwą grą na emocjach, manipulacją współpracownikami? Pozostaje wtedy tylko wzruszyć ramionami. Wielcy szamani, wielcy przywódcy religijni również byli wybitnymi liderami. Budda, Jezus czy Mahomet to nie tylko twórcy kluczowych religii świata, ale także archetypiczni przywódcy.
Współcześnie opiewany przez kolorowe magazyny model lidera może wyglądać różnie. Ale nie ma co zważać na kolorowe obrazki i ładne opakowania – liczy się to, co jest w środku. Liczy się to, co jest rzeczywiste. Dlatego też panowanie nad emocjami w najgorętszych sytuacjach, budzących najwyższe emocje, pozwala właściwie ukierunkować te ostatnie. W mgnieniu oka mglista wizja może znów stać się klarowna, a przygnębiony zespół może odzyskać dobre samopoczucie. Powtórzę raz jeszcze: w każdej grupie lider ma ogromny wpływ na pokierowanie emocjami innych. Jeżeli sięgają one zenitu, to najlepiej natychmiast podjąć działanie. A co stanie się w chwili, gdy doprowadzi się ludzi do rozgoryczenia? Gdy nie uśmierzy się ich lęków i obaw? Poczują się kompletnie zagubieni. To będzie dowód na klęskę lidera. Jest to zresztą jeszcze jeden fundament zarządzania. Ci, którzy podążają za liderem, szukają w nim emocjonalnego wsparcia, ale szukają też empatii. Jeśli liderzy kierują emocje w odpowiednim kierunku, osiągają jak najlepsze wyniki. Jest to efekt rezonansu. To, czy organizacja „więdnie”, czy kwitnie, w znacznej mierze zależy od efektywności lidera i jego kontaktu emocjonalnego z ludźmi.
Jak to działa? Naukowcy wyjaśniają, że emocjonalna inteligencja jest liderowi po prostu niezbędna. Trzeba rozumieć siebie, być świadomym własnej wartości, znać swoje cele, wiedzieć, do czego się zmierza i co jest w życiu najważniejsze. Takie umiejętności warto w sobie kształcić. Wszystkich tych, którzy pasjonują się tym tematem tak jak ja, zapraszam na stronę LifeSkills