JESZCZE PRZYWÓDZTWO NIE UMARŁO

Być może George Bernard Shaw miał wyjątkowo zły nastrój, kiedy stwierdził, że „droga do piekła wybrukowana jest dobrymi chęciami”. Z drugiej strony, jeśli chodzi o chęć czynienia ludzi doskonałymi, zapewne się nie mylił. Z punktu widzenia przywódcy, dobre chęci mogą rzeczywiście być ślepym zaułkiem…

Któregoś razu zapytano klientów pewnego doradcy ds. zarządzania, co w jego pracy powoduje, że to właśnie jego wybierają jako doradcę. Ich odpowiedzi były frapujące. Otóż, według wyrażanych opinii, podobno: szybko i wnikliwie obserwuje ludzi; wyczuwa związki w faktach niemających ze sobą nic wspólnego; przewiduje ludzkie reakcje, potrafi je zdefiniować, nazwać i wykorzystać jako pretekst do interesującej rozmowy…

Popadłem w zadumę. A gdzie konkrety, dyplomy, wykształcenie? Gdzie liczby, publikacje, osiągnięcia, wyniki? Rekomendacje jakie usłyszałem to w gruncie rzeczy takie nie wiadomo co, zwykłe czcze gadanie.

A jednak! Zauważmy, że w każdej profesji tysiące osób próbują się realizować. Nie inaczej jest w zarządzaniu, w przywództwie. Setki adeptów tej sztuki, na ogół mających najlepsze chęci, było szkolonych także przeze mnie. Obserwując, co z tego wynikło, po latach następująco skwituję dobre chęci: pomagają one tylko wtedy, gdy człowiek ma choć odrobinę talentu i charakteru. A co z umiejętnościami, wykształceniem, wiedzą fachową, doświadczeniem? To tylko narzędzia do samorealizacji. Do realizacji „talentu z charakterem”. Podobnie może być z popularnością, która stanowi dobre narzędzie, ale tylko dla umysłu uzbrojonego w „talent z charakterem”. Osoby, dla których środek do osiągnięcia celu staje się celem samym w sobie, muszą przegrać.

Jeżeli celem samym w sobie lub sensem życia staje się np. popularność, to taka osoba musi skończyć w narastającej depresji. Znam sporo dobrze wykształconych, inteligentnych i pełnych dobrej woli osób, które dopiero po latach dostrzegły, że zmarnowały talent, usiłując kogoś naśladować lub zajmować się czymś, co im imponowało. Można powiedzieć, że ludzie ci zmarnowali swój talent, bo… nigdy go tak naprawdę nie odkryli. Dlaczego? Najczęściej dlatego, że nie szukali w sobie, tylko na zewnątrz, nazywając swoje błyskotliwe wizje i urojenia celem życia. Celem ambitnym, lecz, według nich, realnym.

Lubię powtarzać zasłyszaną niegdyś mądrość: kłamstwa to marzenia przyłapane na gorącym uczynku. Wiele mówią one o tym co ludzi myślą sami o sobie. Jednak iluzje co do własnych talentów nie są tak naprawdę marzeniami. Najczęściej wynikają one po prostu z braku refleksji lub niedojrzałości. Odkrycie to zawdzięczam jednemu z moich adeptów, który zauważył, że człowiek utalentowany najczęściej nie zauważa własnego talentu. Możemy więc kompletnie nie zdawać sobie sprawy z własnych uzdolnień. Jakby tego było mało, nasz talent wcale nie musi być dla nas czymś jednoznacznym, może być przykryty płaszczem wątpliwości i rozterek. Dlatego właśnie zawsze namawiam liderów do obserwacji oddziaływania na swoje środowiska zadaniowe i do refleksji. Trzeba tylko wygospodarować nieco czasu i zadawać sobie pytania.

Konfucjusz mówił o trzech drogach samodoskonalenia: refleksja – droga szlachetna, doświadczenie – droga bolesna, i naśladownictwo – droga najpowszechniejsza. Wyciągnijmy więc dalsze wnioski.

Richard Bandler uchodzi za ojca i twórcę cacuszka nowoczesnej psychologii zwanego NLP. Tysiące trenerów w Europie próbuje go naśladować. Przyglądając się im w ciągu ostatnich dwudziestu lat, nierzadko dostrzegałem frustrację i dość żałosną odtwórczość. Ludzie ci bardzo często sądzili, że mając wykształcenie, certyfikat NLP i znając technikę, odniosą sukces. Sądzili, że będą mieli satysfakcję i zyski, podobnie jak Bandler. Nie wzięli pod uwagę jednego, a mianowicie, że ich „mistrz” miał szczególną łatwość uczenia się języków oraz był wybitnym mówcą, świetnie operującym słowem. Cała reszta, czyli samo NLP, była tylko narzędziem.

Do Wolfganga Amadeusza Mozarta przyszedł kiedyś jego rówieśnik i stwierdził: Chciałbym być taki jak ty. Co powinienem zrobić? No cóż – odparł Mozart – może zacznij od jakichś prostych kolęd albo innych pieśni okolicznościowych? Nie, nic nie rozumiesz. Jakie tam pieśni? Przecież ty już jako dziecko komponowałeś poważne utwory, a mnie każesz się zajmować tak prostymi rzeczami? No tak – odparł Mozart – ale ja, będąc dzieckiem, nie musiałem się już nikogo radzić… Otóż to! Nuty wynaleziono już dawno temu, ale co Mozart z nich uczynił? Język też istnieje bardzo długo, ale co uczynili z niego Czesław Miłosz czy Wisława Szymborska? Wiedza ekonomiczna jest powszechnie dostępna, ale co wydobyli z niej Leszek Balcerowicz z jednej, a Bill Gates drugiej strony?

Powtarzano mi od lat, że osobie utalentowanej, bystrej nie trzeba nic tłumaczyć, bo „mądrej głowie dość dwie słowie.” Cóż, przyznaję, książki uważam za odstępstwo od tej reguły.

Wydaje się jasne, że zadaniem nadrzędnym nowoczesnego lidera powinno być między innymi pomaganie podopiecznym, aby stali się tym, kim w głębi ducha są, a nie tym, kogo z nich zrobiono. Z badań wynika, że każdy z nas ma pewien zestaw talentów, stały i niepodatny na zmiany. Może więc każdy nosi w sobie niepowtarzalne uzdolnienia?

Niestety, wielu z nas ich nie dostrzega. Niektórych menedżerów wręcz krępuje różnorodność ludzi, woleliby nakryć ludzką odmienność kołdrą stonowanych unifikacji, przewidywalnych i łatwych w obejściu. A jeśli to nie jest możliwe, to izolują się od rzeczywistości rynkowej i własnej trzymając z daleka osoby bardziej spostrzegawcze, przewidujące i krytyczne. Mentalność takich liderów opiera się na stereotypach, a nierzadko nawet na przesądach. Można od nich usłyszeć, że dział sprzedaży to ludzie o bardzo podstawowych prymitywnych emocjach, a goście od spraw personalnych to formaliści. Po co nam PR z szalonymi pomysłami, skoro mamy dobre wyniki? Tego typu sprawy można mnożyć.

Wielcy liderzy widzą i wiedzą, że ludzie różnią się od siebie. Stało się to dla mnie wyraźne w ciągu kilkunastu lat mojej pracy menedżerskiej, studiowania i badania poglądów oraz wzajemnych relacji między ludźmi. Wyjątkowość każdej osoby polega głównie na zestawie talentów i różnorodnych cech charakteru czy kombinacji upodobań, przekonań, motywacji oraz sposobów postępowania. Te czynniki są jednak w różnym stopniu wymierne i dadzą się określić. Ich posiadanie lub brak w znacznej mierze definiuje nas samych. Żyjemy w świecie, w którym nieustannie wzrasta znaczenie osiągnięć i dokonuje się totalna rewolucja jakości, w świecie, w którym ogromną wagę przywiązuje się do stylu kierowania mającego na względzie przede wszystkim klienta i personel.

Zbigniew Elszt, człowiek z wieloletnim doświadczeniem w HR, napisał w książce „Citius, Altius, Fortius czyli rzecz o przywództwie.”:

„Ciekawe więc, że samo wykształcenie i konkretna wiedza wcale nie jest konieczna, aby być dobrym przywódcą. Pod jednym wszakże warunkiem – trzeba umieć dobierać sobie ekspertów i korzystać z ich wiedzy. Aby jednak przywództwo było trwałe i stabilne, niezbędne jest utrzymanie zaufania ludzi i ich szacunku. Nie znam żadnej lepszej recepty na szacunek i zaufanie niż uczciwość i wiarygodność. Każdy przywódca wyznaje jakieś wartości i chce, aby jego podwładni działali zgodnie z nimi. Dla trwałości przywództwa działanie i zachowanie się zgodne z tymi wartościami jest kluczowe. Słowa muszą mieć pokrycie w działaniu. W przeciwnym razie przywództwo umiera…”

Nic dodać, nic ująć.